📊 Métricas decisivas cuando tu equipo está creciendo y ⬆️ Sé pro activo con el feedback positivo
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Muy buenos días 🌞
Gracias por leerme ✌🏻
Bienvenidos a los 14 nuevos suscriptores de esta newsletter “nerd”.
Para esta semana estoy trabajando en un experimento de contenido que lanzaré el miércoles. ¡Atentos! 😎
Ese mismo día estaré conversando en un Twitter Space sobre “Tips para preparar tu CV como senior developer” junto a Crysfel Villa. Un dev con kilos de conocimiento en el mercado tech de USA.
Lo pasé muy bien escribiendo el contenido así que vamos por él.
📊 Métricas decisivas a considerar cuando tu equipo está creciendo
Hace unos años atrás y solo con experiencia en startups y proyectos de participación limitada, me entró el hambre por saber cómo sería estar en una empresa donde existiera un producto al que aportar y mejorar constantemente.
Otra duda presente, era como esos mismos equipos pasan de ser una startup a una empresa en crecimiento donde de un día para otro necesitas contratar y escalar rápidamente.
Lo que leía y escuchaba era la comparación:
Cada vez que el tamaño de un equipo aumenta en 3x, se crear nuevos retos y las tácticas para solucionar ese reto no siguen una dinámica ligada a su proporción.
Por ejemplo, un equipo que inicialmente parte con 3 personas, va a mejorar en productividad si lo haces crecer a 6. Pero si lo haces crecer el triple (9), empezarán a aparecer problemas de comunicación, coordinación y de calidad.
Lo que te contaré a continuación, son algunas métricas relevantes que he podido observar en este año y medio que he estado expuesto a trabajar en un solo producto.
Para ser mas claros, estas métricas son válidas aplicarlas cuando una empresa que desarrolla software sobrepasa los 100 empleados, y estén pensando en crecer a 200 o 500.
Lo dividí en 4 áreas esenciales:
📃 Contratar
🗣 Comunicación & Procesos
🛳 Delivery
🗺 Carrera.
Comencemos.
📃 Contratar
Algo obvio qué pasará cuando un negocio crece, es la necesidad de contratar. Esta tarea actualmente en el mundo tech está en un boom y se ha vuelto una pesadilla para los “recruiters”.
Las empresas deberán confiar esta tarea a una externa o formar su propio equipo de caza-talentos. Aquí se empiezan a formar dos bandos, que pese a que tienen el mismo fin, se concentran en distintos ángulos del problema.
Por un lado, el equipo reclutador que contacta al potencial empleado, organiza entrevistas y extiende ofertas de trabajo (llamémoslo equipo A). Por otro, el equipo técnico que decide si alguien es el fit adecuado para la empresa (llamémoslo equipo B). Estos generalmente son developers, tech leads o managers.
Aquí es crucial que el equipo A y B sincronicen con el requerimiento del nuevo rol, sueldo y cultura del equipo para el que se reclutará. Una métrica importante aquí es cuánto feedback es traspasado desde el equipo B al equipo A. Dependiendo de la madurez del proceso, puede ser feedback verbal o escrito. Lo importante es que sea consistente y que sirva al fin de llenar la expectativa.
Mientras más feedback exista, se podrá observar trends en los procesos.
Por ejemplo, después de extender una oferta se puede hacer un ranking de las razones por las que la oferta ha sido rechazada.
El tener más presión de contratar también lleva a equipos a documentar un proceso más ordenado y secuencial. Se traduce en un “funnel” donde el inicio es el primer mensaje al potencial empleado y el último que este acepte la oferta.
Medir el tiempo medio entre el primer y último paso de este “funnel” ayudará a ajustarse mejor a las necesidades de negocio.
Por último, saber el ranking de las fuentes desde llegan postulaciones. Puede que ser que en una empresa las referencias de empleados sean el motor de nuevos candidatos, mientras que en otras puede ser un blog de desarrollo de software o simplemente orgánicas.
🛳 Delivery
La entrega o delivery de software se convierte en un proceso mas complejo cuando hay múltiples equipos tocando el mismo producto.
En crecimiento, es vital contar con un calendario de frecuencia para el lanzamiento de nuevo software a producción. Una consecuencia es que al encontrar ese número de frecuencia va a entregar mayor confianza a los que equipos responsables de ese lanzamiento.
Yo por ejemplo, me he familiarizado con una frecuencia de 3 semanas. He notado que varias empresas lo hace 2 semanas pero creo que es poco por el siguiente punto que te voy a mencionar.
El delta entre el equipo que escribe el código cuando dice: “Mi actualización software está listo para ser lanzado” y cuando QA da el vamos final, va a impactar en la frecuencia que te mencioné arriba.
Por eso, antes de definir ese número es importante entender cuan rápido (o lento) es tu plan para mover los “release candidates” del software a algo que efectivamente pueda vivir en producción.
Otra métrica interesante y que seguro lleva a entender a un equipo mejor, es saber cuánto lleva desde que el “product owner” dice : “Tengo la idea de este feature” para un producto hasta cuando finalmente está en los ojos del usuario. Se le llama a esto: tiempo de ciclo medio para una mejora del producto.
Para cerrar este punto, y ya relacionado a la efectividad del equipo que hace el delivery del software, es comprender el porcentaje de medibles que tienen. Quizás lo has escuchado como KPIs o OKRs.
Lo importante es que este nunca sea 100%. Si es 100% significa que el equipo quiere medir todo y no hay flexibilidad para crear, pensar o innovar. Lo último, es esencial para constantemente lanzar mejor software.
🗣 Comunicación & Procesos
Los procesos son los mas afectados en una expansión de personas y negocio.
El crecimiento también pondrá a prueba los valores y cultura de una empresa. Por lo, tanto se vuelve indispensable mantener un entendimiento de porque estamos haciendo lo que estamos haciendo.
Para hacer el ejemplo práctico, imagina una empresa con jerarquía vertical de 6 niveles. En el primer nivel está el CEO y en el sexto un desarrollador web.
El CEO junto su equipo por un lado definen los valores, misión y visión de la organización. Para ellos es muy fácil hablar de esto y como ya lo habrás imaginado, para el desarrollador web recitar esa lista se hace más difícil es más complicado. Y peor aún, se va perdiendo en el día a día ya que sus tareas no están ligadas a eso.
Los managers intermedios se convierten en actores principales para constantemente estar comunicando y recordando él porque hacemos lo que hacemos. Llamemos a esto el “sentido de propósito”.
¿Qué podemos medir acá? El número de instancias donde se comunica ese propósito, en reuniones 1:1 o de uno o varios equipos. Reuniones entre los mismos managers toman relevancia para sincronizarse aún más en esa comunicación.
Hablando de procesos y asumiendo que existe documentación parcial de estos, medir el número de checklists y número de documentos que informan sobre tareas repetitivas, favorecerán y reducirán la dependencia entre equipos.
🗺 Carrera
La definición de los caminos de carrera son cruciales cuando se quiere dar claridad y expectativa en un equipo que está prosperando.
Cuestionarse ese número de caminos es un buen primer paso para por ejemplo, no caer en el defecto de tener solo el técnico. Dependiendo de la empresa, podrían haber caminos técnicos, gerenciales, de comunidad o mixtos.
En el mismo desarrollo de carrera, se pueden medir además el acceso a mejor continúa. Cuántas plataformas o cursos disponibles existen para que alguien obtenga una certificación o quiera aprender una nueva habilidad.
La carrera también prosperará cuando alguien (un ”mentor”) asiste en dudas y consejos en posibles cursos de acción.
Aquí es bueno preguntarse, ¿se tiene un plan de mentoring? Y si es así, cuál es el porcentaje de empleados que tienen acceso a esa ayuda. O sea, llegar a una medida de densidad de mentores por persona.
Otra medida a tener en consideración es el número de encuestas y su frecuencia con la que se recaba feedback de parte del equipo para así aumentar las chances de éxito de la carrera de alguien.
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Hasta la semana que viene.
Felipe
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